Jorge Pinzón: Entrenador y Gerente, un privilegio para campeones

Las estadísticas podrían servir para encontrar respuestas sobre la calidad de trabajo de entrenadores y gerentes. Calificar periodos promedio de trabajo, pero la realidad es que no hay nada definitivo que los fríos números indiquen. No hay una fórmula absoluta para crear un proyecto ganador en la NFL.

Lo que sí existe es una variedad extensa de estilos, sistemas, plazos, estructura y actitudes que han dado, o no, resultados positivos.

ENTRENADORES Y GERENTES

Ser entrenador en jefe en la NFL significa tener el control estratégico del equipo, aunque muchas veces no se cuenta con el dominio administrativo de los jugadores. En estos casos el entrenador tiene que trabajar con un gerente general o vicepresidente de personal que consigue los elementos (jugadores) que el coach necesita para que funcione el sistema.

Si no existe una excelente armonía entre coach y gerente general las cosas terminan en un desastre traducido en derrotas. El entrenador debe diseñar su sistema táctico, consciente de las cuestiones contractuales, aunque poco pueda hacer en ese rubro. Por su parte, el gerente está obligado a proporcionar los jugadores necesarios para la estructura del coach. El trabajo es detallado, inteligente y muy responsable, la tarea es ganar partidos, lograr campeonatos.

EL COACH DOMINA

A lo largo de la historia han existido entrenadores que desde esa posición dictaban el tipo de jugadores que necesitaban para trabajar, convirtiendo al gerente en un contratista de personal, sin nada que ver con factores estratégicos.

Fue esa tendencia la que provocó un ajuste peculiar pero que le ha dado buenos resultados a algunos equipos: El entrenador en jefe también es el gerente general. Duplicidad de funciones de enorme responsabilidad y talento. El cuidado en los detalles de búsqueda de jugadores se tiene que combinar con una correcta administración del personal y, por supuesto, el plan de juego a ejecutar en cada partido. Todo eso en una sola persona. Complejo y delicado, no cualquiera lo hace. No es casualidad que actualmente solo 2 entrenadores tienen tal encomienda: Bill Belichick con New England Patriots y Pete Carroll en Seattle Seahawks.

SISTEMAS ILUSTRES

Con esa base de trabajo se puede empezar a trabajar en un concepto ganador, es decir, el método que se empleará a corto, mediano y largo plazo. Cumplir metas y avanzar. En 50 años de historia del Super Bowl, todos los equipos campeones han pasado por un proceso de desarrollo, nunca un monarca de Super Bowl se coronó de la nada, de un pasado sin trabajo o una controversia interna de poder.

En el 100 por ciento de los casos el desarrollo administrativo y estratégico fueron de la mano en un correcto balance que no dejó nada pendiente. Los ejemplos son claros:

Vince Lombardi hacía y deshacía en los Green Bay Packers de los años sesenta. El coach tenía control total. ¿Quién podía indicarle cómo administrar a sus jugadores? Suena dictatorial, lo era, pero se trata del coach más legendario en la historia de este deporte, por algo su nombre está escrito en el Trofeo que cada año se entrega al campeón.

Tom Landry en los Dallas Cowboys contaba con un gerente legendario, Tex Schramm; también con el mejor buscador de talento en la historia, Gil Brandt; y con un dueño que delegaba totalmente la responsabilidad a la gente que contrataba para hacer un gran trabajo, Clint Murchison. Sin embargo, todos se ajustaban al sistema de Landry, su influencia era suficiente para dictar las reglas. Roger Staubach lo dijo mejor durante la conferencia de prensa de su retiro: La esencia de los Cowboys era Landry y viceversa.

Chuck Noll fue la clave en la increíble selección de talento que hizo legendarios a los Pittsburgh Steelers en los años setenta. El coach supo elegir a los jugadores que encajaban perfectamente en la idea global. Aquellos Steelers no jugaban grandes y complejos sistemas de jugadas, prácticamente transmitían lo que iban a hacer en el campo, eran bastante predecibles, el problema es que jugaban tan bien que la información anticipada no servía de mucho, su mensaje era “deténganos si pueden”.

Don Shula en Miami Dolphins de los setenta y ochenta fue otro ejemplo de un entrenador en jefe que desde su lugar dictaba las reglas. No había nadie por encima del coach excepto el dueño del equipo. Su disciplina personal se transmitía al equipo. La administración correcta del esfuerzo convirtió a los Dolphins en campeones invictos y la disciplina los hizo durante muchos años el equipo menos castigado de la NFL.

Bill Walsh llegó a los San Francisco 49ers de los ochenta a perfeccionar un sistema ofensivo que mediáticamente fue llamado “ofensiva de la costa oeste”, aunque fuera originalmente diseñado en Cleveland y Cincinnati. Para hacerlo funcionar el coach recurrió al control total en la selección de jugadores. El nombre Bill Walsh le permitía hacer eso y cuando ganaba campeonatos nadie lo puso en duda.

En estos nombres y en los actuales podemos observar una tendencia a los entrenadores con diversas funciones. Hombres que no esperaron a ver lo que el dueño y el gerente o vicepresidente dictaban. Crearon una idea que hicieron funcionar.

Pero de esos entrenadores se dan pocos. Solo los destinados a la gloria y a un legado de campeonatos.

Es cierto que también hay equipos campeones donde entrenador y gerente funcionaron, pero en todo caso fue necesario también, incluso obligatorio, encontrar armonía con alta dosis de responsabilidad en la toma de decisiones.